Bisnis skala kecil dicirikan
dengan mandiri bertindak, struktur organisasi yang berlainan, dan corak
manajemen yang beragam. Di tahap awal, perencanaan cash-flow terpenting, namun selanjutnya, perencanaan strategis dan
pembiayaan (budgeting) untuk mencapai
koordinasi dan melakukan kontrol jauh lebih penting.
Mengembangkan Framework
Framework berikut tidak tepat
untuk bisnis skala kecil setidaknya karena tiga hal. Pertama, framework ini mengasumsikan
bahwa suatu perusahaan harus tumbuh dan melewati semua tahapan pengembangan
atau dalam prosesnya kemudian mati. Kedua, model-model tersebut gagal memotret
tahapan permulaan yang penting dalam awal mula dan pertumbuhan perusahaan.
Ketiga, kerangka ini mencirikan ukuran perusahaan secara luas terkait penjualan
tahunan (meskipun beberapa menyebut jumlah karyawan) dan mengabaikan faktor
lainnya seperti nilai tambah, jumlah lokasi, kompleksitas jalur produk, dan
rata-rata perubahan dalam produk atau teknologi produksi.
Kerangka yang mencakup dari usaha
ini menggambarkan lima tahapan pengembangan yang ditunjukkan dalam Exhibit 2.
Setiap tahapan dicirikan dengan suatu indeks ukuran, diversitas, dan
kompleksitas dan digambarkan dengan lima faktor manajemen : gaya manajerial,
struktur organisasi, luasnya sistem formal, tujuan strategis utama, dan
keterlibatan pemilik dalam bisnis.
Stage I Eksistensi
Dalam tahapan ini, masalah utama
dari bisnis adalah mendapatkan kostumer dan mengantarkan produk atau jasa yang
dikontrak. Organisasi ini masih sederhana – pemilik melakukan apapun dan secara
langsung mensupervisi bawahan, yang sebaiknya berada dalam kompetensi
rata-rata. Perencanaan sistem dan formal minimal tidak ada. Strategi perusahaan
secara sederhana agar masih hidup. Pemilik adalah bisnis itu sendiri,
memerankan semua tugas penting, dan merupakan penyuplai utama dari energi,
arah, dan dengan saudara dan teman, modal.
Stage II Bertahan (Survival)
Dalam tahapan ini, bisnis menujukkan bahwa ia merupakan entitas bisnis
yang dapat bekerja. Ia memiliki cukup kostumer dan memenuhi mereka secara cukup
dengan produknya atau jasa untuk menjaga mereka. Masalah kunci kemudian berpindah
dari hanya eksistensi ke hubungan antara revenue dan pengeluaran. Selain itu, organisasinya
masih sederhana. Perusahaan dapat memiliki sejumlah employee yang disupervisi
oleh seorang manajer penjualan atau seorang mandor umum. Tak satupun mereka
membuat keputusan besar secara independen, namun malah melakukan order jelas
lainnya dari ownernya.
Pengembangan sistem minimal.
Perencanaan formal yang terbaik adalah prediksi keuangan. Tujuan besarnya masih
bertahan dan pemiliknya masih anonim dengan bisnisnya. Dalam tahapan survival
ini, usaha akan tumbuh dalam ukuran dan profitabilitas dan menuju ke stage III.
Atau ia mungkin, seperti banyak perusahaan lakukan, masih pada tahapan survival
untuk beberapa waktu, mendapatkan return kecil pada waktu dan modal yang
diinvestasikan, dan akhirnya gulung tikar ketika pemilik menyerah atau
mengundurkan diri.
Stage III : Sukses
Keputusan menghadapi para pemilik
di tahapan ini apakah akan mengekploitasi pencapaian perusahaan dan meluaskan
atau menjadi perusahaan stabil dan profit, menyediakan suatu basis untuk
aktivitas alternatif pemilik. Kemudian, isu kunci apakah akan menggunakan
perusahaan sebagai platform pertumbuhan – sebuah perusahaan substage III-G - atau karena arti dukungan untuk para
pemilik karena mereka secara lengkap atau parsial tidak terikat dari perusahaan
– membuatnya sebuah perusahaan substage III-D. Di balik ketidakterikatan
mungkin menjadi harapan bagi usaha-usaha baru startup, menjalankan kantor
politik, atau mudahnya mengikuti hobi dan kepentingan di luar lainnya sementara
mempertahankan bisnis lebih atau kurang dalam status quo.
Substage III-D
Dalam substage
Success-Disengagement, perusahaan memperoleh kesehatan ekonomi yang benar,
memiliki ukuran yang cukup dan penetrasi produk-market untuk memastikan kesuksesan
ekonomi dan mendapatkan rata-rata atau di atas-rata-rata profit. Perusahaan
dapat tetap di tahapan ini secara tanpa batas, perubahan lingkungan yang
disediakan tidak merusak market niche-nya
atau manajemen yang tidak efektif menurunkan kemampuan kompetitifnya.
Secara organisasi, perusahaan
tumbuh cukup besar, dalam banyak kasus memerlukan manajer fungsional untuk
mengambil alih tugas tertentu yang dilakukan oleh owner-nya. Manajer seharusnya
kompeten namun kebutuhan tidak menjadi kecakapan tertinggi karena potensi
besarnya dibatasi oleh tujuan perusahaan. Uang berlimpah dan perhatian utamanya
adalah untuk mencegah hilangnya uang dalam periode-periode produktif menjadi
kerugian.
Sebagai tambahan, anggota staff
profesional pertama datang dari luar, biasanya seorang pengontrol di kantor dan
mungkin seorang penjadwal produksi dalam pabrik. Keuangan dasar, pemasaran, dan
sistem produksi dalam tempat. Perencanaan dalam bentuk dana operasional
mendukung delegasi fungsional. Owner dan tingkat yang lebih rendah, manajer
perusahaan sebaiknya memonitor suatu strategi untuk pada dasarnya
mempertahankan status quo.
Substage III-G
Dalam substage Success-Growth,
owner mengkonsolidasikan sumber daya perusahaan dan pemimpinnya untuk tumbuh.
Pemilik mengambil pusing dari kekuatan perusahaan dan risiko semuanya dalam
pertumbuhan keuangan.
Di antara tugas-tugas penting
adalah untuk memastikan bisnis dasarnya tetap menguntungkan sehingga tidak akan
melanggar batasan sumber dayanya dari uang dan untuk kembangkan manajer untuk
mempertemukan kebutuhan pertumbuhan bisnis. Tugas kedua ini memerlukan manajer
yang meng-hire dengan pandangan masa
depan perusahaan dari kondisinya sekarang.
Sistem sebaiknya juga dipasang
dengan penhatian akan kebutuhan mendatang. Perencanaan operasional, sebagaimana
di substage III-D, dalam bentuk anggaran, namun perencanaan strategis luas dan
sangat mencakup ownernya. Ownernya kemudian jauh lebih aktif dalam semua fase
dari urusan perusahaan dari pada dalam
aspek yang tidak terikat dalam fase ini.
Jika ia sukses, perusahaan yang
berada di III-G akan beralih ke Stage IV. Tentunya, III-G seringkali percobaan
pertama pada pertumbuhan sebelum komitmen pada suatu strategi pertumbuhan. Jika
perusahaan III-G tidak sukses, menyebabkan dapat dideteksi dalam waktu untuk
perusahaan untuk berpindah ke III-D. Jika tidak, penghematan pada tahapan
survival akan mungkin bangkrut atau penjualan yang sulit.
Stage IV : Take-off
Dalam tahapan ini, masalah utama
yaitu bagaimana untuk tumbuh dengan cepat dan bagaimana membiayai pertumbuhan
itu. Pertanyaan paling penting, kemudian, yaitu wilayah berikut :
Pertama, Delegasi. Apakah owner
mendelegasikan tanggung jawabnya pada orang lain untuk memperbaiki efektivitas
manajerial dari suatu pertumbuhan yang cepat dan kompleksitas usaha yang
semakin meningkat ? Lebih jauh lagi, apakah tindakan menjadi delegasi yang
benar dengan kontrol pada performa dan kemauan untuk melihat kesalahan yang
dibuat, atau akan ia akan turun tahta, karena seringkali menjadi kasus ?
Kedua, keuangan. Apakah cukup
untuk memenuhi pertumbuhan demand yang tinggi membawa (seringkali memerlukan
kemauan bagian owner untuk mentolerasi rasio debt-equity yang tinggi) dan suatu
cash flow yaitu tidak terkikis oleh kontrol biaya yang tidak memadai atau
investasi yang sakit yang dibawa oleh owner yang tidak sabar ?
Organisasi terdesentrasi dan
sedikitnya dalam bagian, terdivisi – biasanya baik dalam penjualan atau
produksi. Para manajer kunci harus sangat kompeten untuk menangani suatu
lingkungan bisnis yang tumbuh dan kompleks. Sistem, disaring oleh pertumbuhan,
menjadi lebih halus dan luas. Baik perencanaan operasional maupun strategis
diselesaikan dan mencakup manajer yang spesifik. Para owner dan bisnis menjadi
secara beralasan berpisah, namun perusahaan masih didominasi oleh baik
kehadiran owner-nya dan pengatur persediaan.
Ini adalah periode penting dalam
kehidupan perusahaan. Jika owner naik ke tantangan dari sebuah perusahaan yang
tumbuh, baik finansial maupun manajerial, ia dapat menjadi suatu bisnis yang
besar. Jika tidak, ia dapat biasanya dijual – pada suatu profit – menyediakan
owner mengenali batasannya segera. Terlalu sering, siapa yang membawa bisnis ke
tahapan sukses tidak sukses di stage IV, meskipun karena mereka mencoba untuk
tumbuh terlalu cepat dan kehabisan uang tunai (owner menjatuhkan korban untuk
sindrom kemahakuasaan), atau tidak mampu untuk mendelegasikan secara cukup
efektif untuk membuat kerja perusahaan (sindrom kemahatauan)
Yaitu tentunya, mungkin untuk
perusahaan untuk melintasi tahapan pertumbuhan cepat ini tanpa manajemen awal.
Seringkali entrepreneur yang mendirikan perusahaan dan membawanya pada Success
Stage digantikan secara sukarela dan tidak sukarela dengan investor atau
kreditor perusahaan.
Jika perusahaan gagal membuat
waktu besar, ia mungkin mampu menghemat dan berlanjut sebagai perusahaan yang
sukses dan penting pada suatu kondisi ekuilibrium (endpoint 7 di Exhibit 4).
Atau ia kembali ke Stage III (endpoint 6) atau, jika masalah terlalu luas, ia
dapat menjatuhkan semua cara kembali ke tahap survival (endpoint 5) atau bahkan
gagal.
Stage V : Kematangan sumber daya
(Resource Maturity)
Perhatian terbesar dari suatu
perusahaan memasuki tahapan ini, pertama, untuk menkonsolidasi dan mengontrol
pendapatan finansial yang dibawa oleh pertumbuhan cepat dan, kedua, menahan
keuntungan dari ukuran kecil, mencakup fleksibilitas dari tanggapan dan semangat
entrepreneurial. Perusahaan harus meluaskan kekuatan manajemen cukup jauh untuk
mengeliminasi ketidakefisienan yang tumbuh dapat memproduksi dan membuat
profesional perusahaan dengan penggunaan seperti halnya alat sebagai budget,
perencanan stategis, manajemen dengan tujuan, dan sistem biaya standar – dan melakukan ini tanpa
mencekik kualitas entrepreneurial.
Sebuah perusahaan dalam stage V
memiliki sumber daya staf dan finansial untuk terikat dalam perencanaan
operasional dan strategis yang detail. Manajemen terdesentralisasi, memiliki
staf yang memadai, dan berpengalaman. Dan sistem luas dan dikembangkan dengan
baik. Owner dan bisnis agak terpisah, baik finansial maupun operasional.
Perusahaan sekarang muncul. Ia
memiliki keuntungan ukuran, sumber daya finansial, dan talenta manajemen. Jika
ia dapat mempertahankan semangat entrepreneurial-nya, ia akan menjadi suatu
kekuatan yang tangguh dalam market. Jika tidak, ia dapat memasuki tahapan
keenam : osifikasi. Osifikasi dicirikan dengan kurangnya pembuatan keputusan
inovatif dan menghindari risiko. Ia terlihat paling umum dalam perusahaan besar
yang memiliki market share yang
terukur, kemampuan membeli, dan sumber daya finansial menjaga mereka
bersemangat sampai terdapat perubahan besar dalam lingkungan. Sayangnya, untuk
bisnis ini, ia biasanya para kompetitor yang tumbuh secara cepat yang
memperhatikan perubahan lingkungan pertama kalinya.
Faktor Manajemen Kunci
Empat faktor yang terkait manajemen
kunci perusahaan sebagai berikut. Pertama,
sumber daya keuangan, mencakup uang dan kekuatan peminjaman. Kedua, sumber daya personel, terkait
jumlah, kedalaman, dan kualitas orang-orang, terutamanya pada tingkat manajemen
dan staf. Ketiga, sumber daya sistem,
terkait tingkat kecanggihan baik informasi maupun perencanaan dan sistem
kontrol. Keempat, sumber daya bisnis, mencakup relasi kostumer, market share, relasi
supplier, proses manufacturing dan distribusi, teknologi, dan reputasi, semua yang
memberikan perusahaan suatu posisi dalam industri dan marketnya.
Empat faktor yang terkait owner sebagai berikut. Pertama, tujuan owner untuk dirinya sendiri dan untuk bisnis. Kedua, kemampuan operasional owner dalam
menjalani pekerjaan penting seperti halnya marketing, penemuan, produksi, dan
mengatur distribusi. Ketiga,
kemampuan manajerial owner dan kemauan untuk mendelegasikan tanggung jawab dan
untuk mengatur aktivitas dari orang lain. Keempat, kemampuan strategis owner
untuk mencari di balik adanya dan mencocokkan kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan tujuannya.
Kita mungkin menggambarkan
faktor-faktor sebagai bergantian di antara tiga tingkat kepentingannya : pertama, variabel kunci yang secara
mutlak esensial untuk kesuksesan dan harus menerima prioritas yang tinggi, kedua, faktor-faktor yang secara jelas
perlu untuk kesuksesan usaha dan harus menerima beberapa perhatian ; dan ketiga, faktor-faktor dari perhatian
cepat yang sedikit pada manajemen puncak.
Pemintaan yang Bervariasi
Bisnis skala kecil dibangun oleh
talenta ownernya : kemampuan untuk menjual, memproduksi, menemukan, atau apapun.
Faktor ini menjadi faktor paling penting. Kemampuan owner untuk mendelegasikan,
bagaimanapun, di bawah skala, karena terdapat sedikit pegawai yang menjadi
delegasi.
Karena perusahaan tumbuh,
orang-orang lain memasuki penjualan, produksi, atau engineering dan mereka
pertama kalinya mendukung, dan kemudian meskipun menggantikan, kemampuan owner –
kemudian menurunkan pentingnya faktor ini. Pada waktu yang sama, owner harus
menyisihkan sedikit waktu menjalani dan waktu lebih di manajemen. Dia harus
meningkatkan jumlah pekerjaan yang diselesaikan melalui orang lain, yang
berarti mendelegasikan. Kemampuan dari banyak founder untuk melakukan dan mulai
mengatur dan mendelegasikan menjelaskan pemberian warisan dari banyak bisnis
dalam substage III-G dan Stage IV.
Owner merenungkan suatu strategi
pertumbuhan harus memahami perubahan dalam aktivitas personal seperti suatu
keputusan yang mengharuskan dan menguji kebutuhan manajerial yang digambarkan
dalam Exhibit 5. Sama halnya, seorang entrepreneur merenungkan untuk memulai
suatu bisnis seharusnya mengenali kebutuhan untuk menjalankan semua penjualan, manufacturing,
atau engineering dari awal, bersama dengan mengatur uang dan merencanakan
kursus bisnis – persyaratan yang mengambil banyak energi dan komitmen.
Akhirnya, sumber bisnis adalah
barang yang sukses dibuat, mereka mencakup membangun market share, hubungan
kostumer, sumber vendor yang solid, dan basis teknologi, dan sangat penting
dalam tahapan awal. Dalam tahapan selanjutnya, kehilangan kostumer utama,
supplier, atau sumber teknis lebih mudah dikompensasi. Kemudian, kepentingan
relatif dari faktor ini ditunjukkan menurun.
Mencegah Masalah ke Depan
Entrepreneur potensial dapat
melihat bahwa suatu bisnis membutuhkan kemampuan untuk mengerjakan sesuatu
sangat baik (atau suatu ide marketable yang baik), energi yang tinggi, dan
suatu prediksi cash flow yang baik
(atau sejumlah besar dari uang di tangan). Terdapat kurang penting dalam
tahapan V, ketika keterampilan manajemen orang-orang yang dikembangkan dengan
baik, sistem informasi yang baik, dan kontrol anggaran menggambil prioritas.
Mungkin ini adalah mengapa orang yang berpengalaman dari perusahaan besar gagal
menjadi baik sebagai entrepreneur atau manajer dalam perusahaan kecil. Mereka
terbiasa mendelegasikan dan tidak cukup baik pada tindakan.
Sitasi : Churchill, Neil C and
Lewis, Virginia L. (1983). The Five
Stages of Small Business Growth, Harvard Business Review
https://hbr.org/1983/05/the-five-stages-of-small-business-growth (open-access)
0 komentar:
Post a Comment