Berbeda dengan paper kebanyakan
yang lebih teoretik, artikel yang ditulis Michael Treacy dan Fred Wiersema di
Harvard Business Review (HBR) pada 1993 ini lebih banyak sajikan contoh dari
berbagai perusahaan besar. Bagaimana perusahaan-perusahaan ini dapat menggaet
kostumer yang memiliki keloyalan lebih pada produk. Dell Computer, Home Depot,
dan Nike mendefinisikan ulang nilai untuk kostumer dalam market masing-masing.
Kedua, mereka membangun sistem bisnis yang powerful dan kohesif yang dapat
mengirimkan lebih dari nilai tersebut dibandingkan dengan kompetitornya.
Ketiga, dengan melakukan hal demikian mereka menaikkan ekspektasi kostumer di
luar jangkauan kompetisi.
Apa yang baru dari ide Treacy dan
Wiersema ini bagaimana para kostumer mendefinisikan nilai dalam banyak market.
Di masa lalu, kostumer menilai nilai suatu produk atau jasa pada basis dari
beberapa kombinasi dari kualitas dan
harga. Kostumer sekarang, secara kontras, memiliki konsep perluasan dari nilai
yang mencakup kenyamanan dari pembelian, jasa after-sale, keteguhan (dependability),
dan lainnya. Seorang mungkin mengasumsikan kemudian bahwa untuk berkompetisi
sekarang, perusahaan harus menemukan ekspektasi kostumer yang berbeda ini.
Perusahaan yang ambil posisi
kepemimpinan dalam perusahaannya dalam dekade akhir secara khusus telah
menyelesaikan dengan memperkecil fokus bisnisnya, tidak meluaskannya. Mereka
fokus pada satu dari tiga disiplin nilai – keunggulan operasional, keintiman
kostumer, atau kepemimpinan produk. Mereka menjadi pemenang dalam satu dari
ketiga disiplin ini. Jika para pemimpin market biasanya unggul di satu disiplin
nilai, sedikit perusahaan modern (maverick) melaju lebih jauh dengan menguasai
dua nilai. Dalam mengerjakan demikian, mereka menyelesaikan ketegangan yang
melekat di antara model operasi yang masing-masing permintaan disiplin nilainya.
Kesempatan-kesempatan yang para
pemenang besar dari masa depan akan mengusai dua nilai. Dengan keunggulan
operasional, kita artikan menyediakan para kostumer dengan produk atau jasa
yang reliabel pada harga yang kompetitif dan disampaikan dengan kesulitan
minimal atau gangguan. Dell, contohnya, terdepan dari keunggulan operasional.
Keintiman kostumer, disiplin nilai kedua, bermakna segmentasi dan targeting market secara tepat dan
kemudian menjahit penawaran-penawaran untuk mencocokkan secara pas permintaan
dari niche tersebut. Perusahaan yang unggul dalam keintiman kostumer
mengkombinasikan pengetahuan kostumer dengan fleksibilitas operasional sehingga
mereka dapat merespon secara cepat ke berbagai kebutuhan, dari kostumisasi
produk untuk memenuhi permintaan khusus. Konsekuensinya, perusahaan ini
menimbulkan loyalitas kostumer yang sangat besar.
Keunggulan Operasional
Istilah “keunggulan operasional”
mendeskripsikan suatu pendekatan strategis yang spesifik pada produksi dan
pengantaran produk dan jasa. Tujuan suatu perusahaan mengikuti strategi ini adalah
untuk mengarahkan industrinya dalam harga dan kenyamanan. Perusahaan mengejar
keunggulan operasional tidak kenal lelah dalam mencari cara-cara untuk
menimimumkan biaya pengeluaran tambahan, untuk menghilangkan tahapan produksi
menengah, untuk menurunkan transaksi dan biaya “friksi” lainnya, dan untuk
mengoptimalkan proses bisnis terkait batasan fungsional dan organisasional.
Mereka fokus pada pengantaran produk atau jasa mereka pada kostumer pada harga
yang kompetitif dan dengan gangguan yang minimal. Karena mereka membangun
keseluruhan bisnis mereka di sekitar tujuan-tujuan ini, organisasi ini tidak
melihat atau beroperasi seperti perusahaan lain mengejar disiplin nilai
lainnya.
Sebagai contoh, dalam pertengahan
tahun 1980an, ketika Compaq konsentrasi pada pembuatan PC dengan harga lebih murah
dan lebih cepat dibandingkan IBM, seorang mahasiswa Michael Dell melihat
kesempatan untuk mengalahkan kedua perusahaan tersebut dengan fokus tidak pada
produk melainkan pada sistem delivery.
Di luar asramanya di Austin, Texas, Dell memecahkan dengan suatu secara radikal
berbeda dan jauh lebih efisien mengoperasikan model untuk keunggulan
operasional. Dell merealisasikan bahwa strategi marketing Compaq dengan menjual
PC melalui dealer pada orang baru dapat diunggulkan dengan suatu model yang
dapat memangkas dealer di luar proses distribusi secara bersamaan. Dengan
menjual pada kostumer secara langsung, membangun pada permintaan dibandingkan
dengan inventory, akan menciptakan
suatu kultur disiplin berbiaya murah. Dell akhirnya mampu mengalahkan Compaq
dan para pembuat PC lainnya dalam harga namun menyediakan produk dan jasa
dengan kualitas yang tinggi. Dell berhasil menaikkan revenue hingga $ 1.7
milyar lebih kecil dalam kurang dari 10 tahun sedangkan Compaq dipaksa untuk
memotong harga dan pengeluaran tambahan.
Keintiman Kostumer
Sementara perusahaan mengejar
keunggulan operasional konsentrasi pada pembuatan operasionalnya ramping dan
efisien, pengejaran strategi terkait keintiman kostumer secara berlanjut
menjahit dan membentuk produk dan jasa untuk menyesuaikan pada suatu definisi
baik yang meningkat dari kostumer. Ini menjadi mahal, namun perusahaan yang
intim pada kostumer mau untuk menyisihkan saat ini untuk membangun loyalitas
kostumer untuk waktu yang panjang. Mereka secara khusus melihat nilai lifetime kostumer pada perusahaan, bukan
nilai dari transaksi tunggal. Ini adalah mengapa employee dalam
perusahaan-perusahaan ini akan melakukan hampir semuanya – dengan sedikit
perhatian pada biaya awal – untuk memastikan bahwa setiap kostumer
mendapatkan secara tepat apa yang dia
inginkan.
Perusahaan lain yang merangkul
suatu strategi dari keintiman kostumer mencakup Staples dalam riset supply
office, Ciba-Geigy dalam farmasi, dan Kraft dan Frito-Lay dalam barang yang
dikemas kostumer. Perusahaan ini telah mendesain model operasional yang
mengikuti mereka untuk mengatasi setiap kostumer atau subbagian yang kecil dari
marketnya secara individual, sebanyak untuk menyelamatkan keuntungan perusahaan
sebagaimana untuk kepuasan pelanggan. Infrastruktur mereka memfasilitasi
berbagai mode produksi dan delivery produk atau jasa. Mereka secara senang
membagi kue ketika segmentasi sebuah pasar. Satu prinsip yang seperti halnya
perusahaan fahami dengan baik adalah perbedaan antara profit dan kerugian pada
suatu transaksi tunggal dan profit terkait lifetime
hubungannya dengan sebuah kostumer tunggal. Suatu perusahaan makelar keuangan,
sebagai contoh, tahu bahwa tidak semua kostumer memerlukan tingkatan yang sama
dari jasa atau akan mendorong revenue yang sama. Keuntungan perusahaan kemudian
bergantung pada bagian pemeliharaan suatu sistem yang dapat membedakan secara
cepat dan akurat di antara kostumer di dasarkan pada tingkatan jasa yang mereka
perlukan dan revenue perlindungannya mungkin untuk hasilkan.
Kepemimpinan Produk
Perusahaan yang mengejar disiplin
ketiga, kepemimpinan produk, bersaha keras untuk memproduksi aliran state of the art produksi dan jasa. Ada
tiga cara yang mereka jangkau. Pertama, mereka harus kreatif. Lebih dari yang
lain, menjadi kreatif berarti mengenali dan merangkul ide-ide yang biasanya
berasal dari luar perusahaan. Kedua, perusahaan inovatif harus
mengkomersialisasikan idenya secara cepat. Untuk melakukan ini, semua proses bisnis
dan manajemen harus direkayasa untuk cepat. Ketiga dan paling penting, pemimpin
produk harus tanpa henti mengejar solusi baru terkait persoalan yang produk
terbaru dan jasanya baru saja diselesaikan. Jika setiap orang akan memberikan
keusangan teknologinya, mereka lebih suka melakukannya sendiri. Para pemimpin
produk tidak berhenti untuk
menyelamatkan diri ; mereka terlalu sibuk menaikkan bar.
Para pemimpin produk memiliki
kepentingan pribadi dalam memproteksi lingkungan entrepreneurial yang mereka
ciptakan. Para pemimpin adalah para kompetitor yang ganas. Mereka secara
kontinyu melewati perbatasan, kemudian memecahkan lebih banyak lahan baru.
Mereka harus mahir dalam berikan keuangan produk dan jasa yang mereka telah
buat karena mereka merealisasikan bahwa jika mereka tidak kembangkan suatu
suksesor, perusahaan lain akan lakukan. J&J sebagai contoh dan inovator
lainnya ingin ambil pandangan yang panjang terkait keuntungan, mengenali bahwa
apakah mereka mengekstraksi potensi profit secara menyeluruh dari suatu produk
atau jasa yang ada kurang penting terhadap masa depan perusahaan dari pada
mempertahankan edge kepemimpinan produk dan momentum. Perusahaan ini tidak
pernah dibutakan dengan kesuksesan mereka sendiri. Satu poin akhir dari
pemimpin produk : mereka juga memiliki sistem infrastruktur dan manajemen yang
dibutuhkan untuk mengatur risiko secara baik.
Mempertahankan Keunggulan
Ketika suatu perusahaan memilih
untuk fokus pada satu disiplin nilai, ia dalam waktu yang sama memilih katagori
kostumer yang akan ia layani. Faktanya, pemilihan disiplin bisnis dan katagori
kostumer adalah pilihan tunggal. Satu bagian dari kostumer potensial mendefinikan
nilai dalam suatu matriks harga, kenyamanan, dan kualitas dengan harga sebagai
faktor dominan. Kostumer ini kurang khusus terkait apa yang mereka beli
dibandingkan mereka mendapatkannya pada harga yang mungkin paling murah dan
dengan paling tidak mungkin merepotkan. Mereka tidak mau untuk mengorbankan
harga yang rendah atau kenyamanan yang tinggi untuk memperoleh suatu produk
dengan suatu label tertentu atau untuk dapatkan suatu pelayanan premium. Apakah
mereka kostumer atau pembeli, mereka menginginkan barang dan jasa yang
berkualitas, namun lebih banyak, mereka menginginkan untuk memberikan mereka
harga yang murah dan kemudahan atau keduanya.
Bagian kedua dari kostumer lebih
menekankan dengan mendapatkan secara tepat apa yang mereka inginkan atau
butuhkan. Mereka mau untuk membuat beberapa pengorbanan – dalam harga atau
waktu antar – jika pengorbanan membantu mereka mendapatkan sesuatu yang
menemukan persyaratan unik mereka.
Karakteristik spesifik dari produk atau cara jasa diantarkan jauh lebih penting
bagi mereka dibandingkan dengan berbagai harga yang beralasan baik premium atau
pembelian menyusahkan mereka mungkin terjadi. Katagori ketiga terkait kostumer,
produk yang baru, berbedam dan tidak biasa paling banyak dipertimbangkan. Yaitu
kostumer yang, sebagai pembeli pakaian, utamanya tertarik dengan fashion dan
tren. Dalam sebuah konteks industri, mereka adalah para pembeli menilai produk state-of-the-art atau komponen karena
permintaan kostumer sendiri teknologi terkini dari mereka. Jika mereka
perusahaan jasa, mereka menginginkan supplier yang membantu mereka merebut
kesempatan terobosan dalam market mereka sendiri. Untuk suatu perusahaan sukses
dalam melayani kostumer ini, ia harus fokus pada kepemimpinan produk.
Banyak perusahaan menganggap
secara mudah karena mereka kehilangan pandangan terkait disiplin nilai mereka.
Bereaksi pada marketplace dan tekanan yang kompetitif, mereka mengejar inisiatif-insiatif
yang memiliki kepatutan terkait kepemilikan mereka namun tidak konsisten dengan
disiplin nilai perusahaan. Perusahan-perusahaan ini seringkali tampak agresif
merespon untuk berubah. Realitanya, bagaimanapun, mereka mengalihkan energi dan
sumber daya jauh dari mendahulukan model operasionalnya.
Kunci untuk mendapatkan dan
mempertahankan kepemimpinan nilai adalah fokus, namun manajemen dari suatu
perusahaan yang merupakan suatu pemimpin nilai harus tetap waspada. Model yang beroperasi
meningkatkan suatu perusahaan pada kepemimpinan nilai – model Compaq, sebagai
contoh – superior dan pantas mengekploitasi hanya sampai satu-satunya terbaik –
model distribusi Dell, katakan – datang.
Perusahaan yang dapat mempertahankan
kepemimpinan nilai dalam perusahaanya akan dijalankan dengan eksekutif yang
tidak hanya memahami pentingnya untuk memfokuskan bisnis dalam disiplin
nilainya, namun juga mendorong tanpa henti untuk memajukan model operasi organisasi.
Mereka akan secara personal mendorong perusahaan untuk kembangkan kapabilitas
dan mengubah kebiasaan kerja yang sudah ada, proses, dan sikap yang mencegah
mereka dari memperoleh keunggulan dalam disiplin yang mereka pilih. Dengan
mengutamakan usaha untuk mentrasformasi organisasi mereka, para individu ini
akan menyiapkan perusahaannya untuk menentukan standar industri baru, untuk
mendefinisikan apa yang mungkin, dan untuk perubahan yang selamanya jangka waktu
persaingan.
Sitasi : Treacy, Michael and
Wiersema, Fred. (1993). Costumer Intimacy and Other Value Disciplines, Harvard
Business Review https://hbr.org/1993/01/customer-intimacy-and-other-value-disciplines
(open-access)
0 komentar:
Post a Comment